Das klassische Vokabelheft hat ausgedient. In den letzten Jahrzehnten haben sich die Lernmethoden für Vokabeln stark verändert. Doch wie funktioniert das?
Gute und zugleich zügige Entscheidungen sind die beste Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Dies klappt am besten dann, wenn das, was operativ zu entscheiden ist, keine Genehmigung von Oben braucht, sondern selbstverantwortlich dort getroffen werden darf, wo eine jeweilige Entscheidung ansteht.
Einzelne Entscheidungsträger weit oben waren zu Zeiten von Massenproduktion, Standardprozessen und Kontinuität allgemein üblich. Ist das Umfeld hingegen komplex und agil, werden sie zum Flaschenhals einer Organisation. Vormarsch, individualisierte Dienstleistungen und hohes Tempo sind nur dort machbar, wo zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht.
So braucht eine neue Ära auch eine neue Entscheidungskultur. Im Führungsverständnis von heute geht es nicht mehr darum, Entscheidungen vorzugeben, sondern darum,
- gemeinsam getragene Entscheidungen herzustellen,
- operative Entscheidungen in die Teams zu verlagern.
In klassischen Organisationen werden größere Entscheidungen jedoch oft auch heute noch in die nächsthöhere(n) Hierarchiestufe(n) verlagert, also dorthin, wo man weniger von einer konkreten Sache versteht. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. Und genau das steht einem Erfolg dann im Weg.
Ein Beispiel für eine schlechte Entscheidungskultur
Nehmen wir einen Betrieb, den es tatsächlich gibt. Anschaffungen ab 100 Euro brauchen dort die Unterschrift des jeweiligen Vorgesetzten. Hierfür ist aufwendig ein Formular auszufüllen. Zudem dürfen nur gelistete Teile eingekauft werden, obwohl viel besser Geeignetes im Web oft günstiger und zudem mit einem Klick bestellbar wäre. Zu allem Übel ist der Chef zwei Wochen in Urlaub, danach türmt sich bei ihm die Arbeit.
Als endlich grünes Licht kommt, ist der Kunde, für dessen Auftrag dieses Teil notwendig war, weg. Er konnte nicht länger warten. Neben den Kosten für die interne Prozessabwicklung beläuft sich der entgangene Umsatz auf 10.000 Euro. Der ganz normale Wahnsinn in autokratischen Unternehmen. Erst wollen die Firmen die besten Mitarbeiter und dann werden die geführt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen könnten.
Edelsachbearbeiter sind der Flaschenhals einer Firma
Viele Obere meinen immer noch, sie müssten alles selber wissen, alles selber können und ihren Leuten sagen, wie die Dinge zu laufen haben. „Edelsachbearbeiter“ werden sie gerne genannt. Micromanagement ist ihr Markenzeichen. Auch Firmeninhaber alter Prägung sehen sich noch immer gern als Alleinentscheider. Ihr Selbstbild verbietet es ihnen, die Zügel aus der Hand zu geben.
Ihr antiquiertes Arbeitsmotto, man merkt es am Sprachstil, geht so: „Nur was der Meister selbst getan, ist wohl geraten.“ Solche „Meister“ können sich schlecht auf andere Sichtweisen einlassen. Selbst die genialsten Ideen werden sie blockieren, weil es nicht ihre eigenen sind. Und in Wahrheit? In Wahrheit hat ihr Ego vor allem Sorge um Machtverlust. Oder Angst vor dem Zeigen von Schwäche. So wird munter angewiesen – statt involviert und delegiert.
Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen: das neue Prinzip
„Wer Kompetenzen einschränkt, verringert den Anreiz für Mitarbeiter, zu träumen, zu fantasieren und sich einzubringen“, sagt der Managementvordenker Gary Hamel. Sehr drastisch formuliert er auch dies: „Keine Funktion in Ihrem Unternehmen ist ineffizienter als das Management.“ Denn die vielen Genehmigungsschritte verlangsamen jede zeitnahe Reaktion.“ Darüber hinaus erzieht man sich lauter Mündel, die meinungslos auf Anweisungen warten.
Entscheidungen „kraft Amtes“ weit weg vom Schuss gehen an der Lebenswirklichkeit auch sehr oft vorbei. Und genauso kommt das beim Kunden dann an: reglementiert, uninspiriert, gequält, 08/15. Doch mit „Dienst nach Vorschrift“ kann man keine Kunden betören. Zudem liegen fachliche Kompetenzen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.
Was „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ bedeutet
Verbesserungsideen, die den eigenen Bereich betreffen, werden im Team besprochen, entschieden und umgesetzt, es braucht also keinen Segen von oben. Interdisziplinäre Ideen gehen nicht an den Chef, sondern direkt an das jeweilige Team – oder in eine zentrale Ideenbank, die allen zugänglich ist. Onlinebasierte Kollaborationsplattformeneignen sich bestens dazu. Wie in einem Regal werden dort Ideen zur Ansicht, zum Ausprobieren und zum Weiterentwickeln angeboten.
Führungskräfte können darauf vertrauen: In sich selbst organisierenden Einheiten entstehen Strukturen und Vorgehensweisen, die dem Unternehmenszweck dienen und außergewöhnliche Ergebnisse hervorbringen werden. Hierzu braucht es ein Umfeld, das Vorschriften abbaut, auf Fehler smart reagiert, Vertrauen zulässt und Freiräume schafft. Leitplanken statt Handschellen, Empfehlungen statt Statuten und Mut zum Versuch sind die Devisen. All das macht eine Firma beweglich und anpassungsschnell.
An einem Beispiel gezeigt: Das Ergebnis von mehr Selbstorganisation
Es spricht viel gegen Entscheidungen von oben in operativen Belangen. In sich selbst organisierenden Teams werden operative Entscheidungen ganz genau dort getroffen, wo sie hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler zügig nachsteuern kann. Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser beantworten als ein Manager weit weg vom Schuss.
Dazu ein kleines Beispiel: Bei Favi, einem französischen Metallverarbeiter, gab es einen Lagerraum mit Lagerwart, der den Arbeitern Werkzeuge und Material nur dann ausgeben durfte, wenn ein vom Schichtleiter unterschriebener Antrag vorlag. Machte der Lagerwart Pause, war der Raum verschlossen. War der Schichtleiter nicht da, konnte es zu Verzögerungen kommen, die den ganzen Betrieb blockierten.
Dann hat man mal sauber gerechnet: Steht eine Maschine still, kostet das x Mal mehr als ein vorschriftenkonformes Blatt Papier. Seitdem ist der Lagerraum immer offen und es braucht keine Formalien mehr. Das spart eine Menge Zeit und Geld. Wer etwas entnimmt, muss dies nur in ein Bestandsbuch eintragen, damit man den Überblick behält und Ausgehendes nachbestellt werden kann.
Das Buch zum Thema
Das Buch zum ThemaAnne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro
ISBN: 978-3869368993
Marken sind aus einem einzigen Grund für Unternehmen wichtig: Je stärker die eigene Marke, umso stärker die Wertschöpfung des Unternehmens. Je komplexer und ausdifferenzierter die Märkte sich entwickeln, umso entscheidender ist es, mittels einer starken Marke eine orientierende Funktion im jeweiligen Markt zu besitzen bzw. zu besetzen und im Idealfall tief verankert zu haben. Marken ordnen nationale wie internationale Warenmärkte und sind mit ihrer Wertschöpfungskraft das Rückgrat der Wirtschaft – im Kleinen wie im Großen. Schon Ludwig Erhard erkannte: „Nichts ist für eine Volkswirtschaft ärgerlicher als ein missratener Markenartikel.“ Kurzum: Die starke Marke ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil hinter jeder langfristig denkenden Unternehmung.
Aber was genau ist eigentlich eine starke Marke? Bereits über diesen Punkt gibt es große Uneinigkeit unter Praktikern wie Theoretikern – hängt die Stärke einer Marke mit ihrer Bekanntheit zusammen? Oder mit dem betriebswirtschaftlichen Gewinn oder irgendeiner Bewertung (irgend-) einer Rating-Agentur? Manche „Experten“ reden über „emotionale Aufladung“ oder davon, dass die neudeutsch „Awareness“ wahnsinnig wichtig sei, manche meinen, dass die Marke zur „Love Brand“ werden muss. Regelmäßig treten seit den 1990er Jahren neue Ansätze und Schlagwörter auf, mal führt an Influencern kein Weg vorbei, mal ist es der „Golden Circle“ oder das „Storytelling“…
Unsere dringende Bitte: Vergessen Sie solche gutgemeinten Ratschläge oder Ansätze. Die einzige Emotion, die in Bezug auf eine Marke existentiell wichtig ist, nennt sich Vertrauen. Eine uralte Emotion, die aber nichts an Aktualität eingebüßt hat und auch im Zeitalter der Digitalisierung die härteste Währung bleibt. Der einzig valide Parameter, um eine Marke zu bewerten, ist das Vertrauen, welches sie sich in ihrer Kundschaft erarbeitet hat. Vollkommen unabhängig, ob wir vom Fischhändler an der Ecke, vom regionalen Fliesenleger oder vom Globalkonzern sprechen. Egal ob das Unternehmen seine Leistung B-to-B oder B-to-C verkauft. Am Point of Sale entscheidet das Vertrauen. Wirtschaftlicher Erfolg oder Misserfolg bemisst sich am Vor-Vertrauen im Markt – oder wie der Markensoziologe es benennt: am positiven Vorurteil, welches ein Unternehmen über seine Leistung aufgebaut hat. Audi, BMW, Mercedes: Wirtschaft bedeutet Kampf um das stärkste positive Vorurteil. Denn Vorurteile sind der Beton, auf dem Marken stehen. Sie dürfen daher nie ins Wanken geraten. Apropos Autos: Wenn die Marke VW einen Dieselbetrugsskandal überlebt, dann hat sie dies allein dem über Jahrzehnte mühevoll erarbeiteten positiven Vorurteil über ihre Produkte zu verdanken – wäre so etwas einer jungen Automarke passiert, wäre diese nicht überlebensfähig gewesen.
Jede Handlung als vertrauensbildende Maßnahme verstehen
Die allesentscheidende Frage, die sich Verantwortliche bei jeder strategischen wie tagesgeschäftlichen Überlegung zur Marke stellen müssen lautet: Ist das Vorhaben geeignet, das Vertrauen in unsere Marke zu stärken oder laufen wir Gefahr es zu schwächen? Ob Line-Extender, PR-Maßnahme, Qualitäts- Auf- oder Abrüstung, Preisstruktur, Event etc. – der einzig relevante Parameter ist die Vertiefung und Stärkung des Vertrauens in die Markenleistung.
Die starke Marke profitiert vom „Guten Ruf“, vom Vertrauensvorschuss, der ihr vorauseilt. Neue Produkte starten nicht als anonyme Angebote, sondern werden von Tag eins an mit den Attributen ausgestattet, welche die Marke über die Zeit aufgebaut und durchgesetzt hat. Der Erklärungsaufwand wird für das Unternehmen erheblich geringer: Durchgesetzte Marken müssen nicht jedem potentiellen Neukunden erklären, warum z.B. ihre Leistung so billig oder so teuer ist. Neue Mitarbeiter sind unmittelbar Vertreter eines bestimmten Hauses und seiner Charakteristika. Das Vertrauen in die Marke überträgt sich automatisch auf sie. Das Beste: All diese Energien stehen dem Unternehmen kostenfrei zur Verfügung – Markenenergien sind allerdings nie über Nacht entstanden, sondern immer das Ergebnis konsequenter Handlungen über die Zeit. Daher besitzt jede Marke die Pflicht zur Kontinuität, um als Marke überhaupt erkennbar zu sein und es zu bleiben. Nur aus Konsequenz entsteht Prägnanz (und Vertrauen).
Die Marke als soziales Phänomen verstehen
Jede Marke ist ein soziales Phänomen, das betriebswirtschaftliche Auswirkungen hat. Es funktioniert nicht umgekehrt. Ein zutiefst soziales Phänomen im Mittelpunkt einer scheinbar zahlenhörigen Wirtschaftswelt, da muss es Probleme geben. Ob Aldi, Lidl oder Penny, ob Kneipe oder Fast-Food-Franchise: Keine Marke kann allein über betriebswirtschaftliche Kennziffern gelenkt werden.
Warum sind Menschen bereit, für eine Jeans 39,90 EUR auszugeben, für eine andere 139,90 EUR und ganz spezielle Menschen geben sogar 339,90 EUR für ein Denim-Beinkleid aus? Die Frage lässt sich rein betriebswirtschaftlich nicht beantworten. Die Antwort liegt allein in den jeweils drei unterschiedlichen Jeans-Marken begründet. Das bedeutet in Bezug auf wirksame Markenführung: Jede interne Entscheidung benötigt profunde Kenntnis des jeweiligen Markensystems. Es bedeutet Herausarbeitung der entscheidenden Vorgänge, welche die Marke einzigartig machen. Es bedeutet Orientierung an Fakten, die im Unternehmen und seiner Geschichte liegen. Wenn die Leistung einer Marke bestimmte Menschen zum Kauf anregt, müssen die Ursachen für den Kaufanreiz im Unternehmen liegen – und zwar nur dort. Ergo: Der erste analytische Blick muss nach innen gehen.
Niemals die Marke von ihrer Leistung trennen. Immer spezifisch sein.
Unbestritten können Marken Emotionen hervorrufen – allerdings basieren auch stärkste Marken-Emotionen immer auf einer spezifischen Marken-Leistung. Die Emotion, die ein Porsche innerhalb seiner Kundschaft hervorruft, basiert immer auf einer Ingenieursleistung, die vorab in Zuffenhausen erbracht wurde – wenn die Produkte nicht die erwartete Leistung „auf die Straße“ bringen, dann funktioniert es langfristig nicht mehr. Auch der größte Marken-Mythos fußt auf einer Leistung. In der Kommunikation wird dieses simple Ursache-Wirkungssystem gern auf den Kopf gestellt: Lachende attraktive und/oder prominente Menschen, süße Tierchen, Witze, grandiose Landschaften sollen grandiose Emotionen hervorrufen, tun sie vielleicht auch – nur leider nicht in Bezug auf das beworbene Produkt (meist wird es darüber gar nicht erinnert). Marke lebt im strikten Gegensatz zu abstrakten Emotionen allein von Spezifik. Denn Marke ist das Besondere. Immer. Nur durch diese Besonderheit(en) und Details ist sie überhaupt zur Marke geworden. Übrigens: Man kann nicht nicht Marke machen (frei nach Watzlawick). Viele ausgezeichnet eingeführte Marken besaßen noch nie eine Marketing- oder Branding-Abteilung: Diese Firmen fokussieren sich auf die kontinuierliche Perfektionierung und Fortentwicklung ihrer Kernleistung. Jede Marke ist das Ergebnis einer besonderen Dienst-oder Produktleistung, die über die Zeit erbracht wurde und erfolgreich eine wachsende Kundschaft dafür gefunden hat, die bereit ist, ihr Geld in die Leistung zu investieren, weil sie Vertrauen aufgebaut hat. Und das ist eine grandiose Leistung.
Wut, Enttäuschung oder Rachsucht – jeder kennt diese Gefühle, die in Konfliktsituationen plötzlich in uns hochkommen. Wir würden sie gerne wieder hinunterschlucken, doch oft ist der innere Impuls zu groß. Und so explodieren wir – und schreien, werden unsachlich oder reagieren mit Schuldzuweisungen. Als Führungskraft ist dieses Verhalten nicht wirklich förderlich, denn der Chef sollte in erster Linie dazu da sein, Konflikte zu klären – und sie nicht noch begünstigen. Mit ein bisschen Übung kann jeder seine Impulse steuern und in Konfliktsituationen gelassen handeln.
„Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum befindet sich unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion.“ Mit dieser Aussage brachte der österreichische Neurologe und Psychiater Victor Frankl es auf den Punkt: Wir sind unseren inneren Impulsen nicht ausgeliefert. Unser Gehirn gibt uns die kognitive Freiheit, zu entscheiden, wie wir beispielsweise in Konfliktsituationen reagieren wollen.
Selbstreflexion und Proaktivität – die Schlüssel zur erfolgreichen Impulssteuerung
Die Fähigkeit, über den eigenen Verlauf der Gedanken nachdenken zu können, unterscheidet uns im Wesentlichen von anderen Lebewesen. Selbstreflexion befähigt uns, imaginär beiseitezutreten und die Art und Weise zu hinterfragen, zu analysieren und zu bewerten, wie wir uns in bestimmten Situationen verhalten. Proaktivität ist eine weitere wichtige Fähigkeit, um als Chef Konflikte klären zu können. Management-Vordenker Stephen R. Covey spricht in diesem Zusammenhang von den „vier menschlichen Begabungen“:
- Selbstwahrnehmung: die Fähigkeit, Gedanken, Stimmungen und Verhaltensweisen zu überprüfen
- Vorstellungskraft: die Fähigkeit, sich über die bloße Erfahrung und die Gegenwart hinaus ein Bild der Zukunft zu machen
- Gewissen: die Fähigkeit, den Unterschied zwischen richtig und falsch zu verstehen und persönliche Integrität zu zeigen
- Freier Wille: die Fähigkeit, unabhängig von äußeren Einflüssen zu handeln
Wir stellen Ihnen nun einige Methoden vor, mit denen Sie Konfliktsituationen proaktiv gestalten und Ihre Impulse gezielt steuern können.
Drei wirkungsvolle Übungen zur Kontrolle und Steuerung von Emotionen
Übung 1: „Körperempfindungen“
Das kennen wir alle: Wir geraten in eine unangenehme, aufregende oder sogar gefährliche Situation, und sofort reagiert unser Körper. Das Adrenalin schießt in unsere Adern, das Herz schlägt bis zum Hals, wir haben einen Kloß im Magen, ein schwerer Brocken liegt auf unserer Brust, die Beine werden weich. All das sind Zeichen, dass unser Körper die Macht über unsere Gedanken übernimmt. Wir können die Kontrolle nur zurückgewinnen, indem wir unsere ganze Aufmerksamkeit auf unseren Körper richten und das Bewusstsein für ihn schärfen. Halten Sie dazu inne, und versuchen Sie wahrzunehmen, welche Körperhaltung Sie gerade einnehmen: Wenn Sie auf Ihrem Schreibtischstuhl sitzen, spüren Sie nach, wo Ihr Rücken, Ihr Po und Ihre Beine den Stuhl, wo Ihre Hände die Armlehne und Ihre Füße den Boden berühren. Nehmen Sie einen Moment wahr, wie sich Ihr Körper als Ganzes anfühlt. Nun richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Ihre Gefühle und versuchen Sie zu erkennen, wo in Ihrem Körper Sie welches Gefühl wahrnehmen. Beenden Sie die Übung, indem Sie Ihre Aufmerksamkeit nach einigen Minuten wieder auf Ihren gesamten Körper und seine Berührungen mit dem Schreibtischstuhl und dem Boden lenken.
Übung 2: „Die positive Intention“
Eine ebenfalls sehr effektive Methode, mit schwierigen Gefühlen umzugehen, ist, aufzuschreiben, welche positiven Intentionen hinter Ihren negativen Gefühlen stecken. So kann beispielsweise hinter Ihrem Ärger über das ständige Zuspätkommen Ihres Mitarbeiters das Bedürfnis nach Verlässlichkeit, Hilfsbereitschaft, Eigeninitiative etc. stehen. Durch das Ergründen Ihrer Gefühle lernen Sie, besser mit ihnen umzugehen. Die Vorgehensweise, sich auf positive Intentionen zu fokussieren, funktioniert übrigens nicht nur „mit sich allein“, sondern auch in der Kommunikation mit Ihrem Gegenüber. Menschen sind auf positive Intentionen viel leichter ansprechbar als auf „Angriffe“. Sagen Sie Ihrem Gegenüber daher lieber, was Sie wollen, und nicht, was Sie nicht wollen: „Verlässlichkeit und Eigeninitiative sind wichtige Werte für mich, daher würde ich mir wünschen, dass Sie zukünftig pünktlich zu unseren Meetings erscheinen.“ Damit geben Sie dem anderen die Möglichkeit, Sie zu verstehen, statt sich von Ihnen angegriffen zu fühlen.
Übung 3: „Die Pausentaste“
Wahrnehmung ist die entscheidende Fähigkeit, um gezielt mit Gefühlen umgehen zu können. Denn erst wenn wir etwas bewusst wahrnehmen, können wir es auch bewusst steuern. Halten Sie daher mehrmals am Tag inne und hören Sie konzentriert in sich hinein: Was fühle ich gerade? Betrachten Sie das Gefühl, ohne zu beurteilen, ob es gut oder schlecht ist. Und nun benennen Sie es durch eine konkrete Formulierung, wie zum Beispiel „Ich bin nervös“, „Ich fühle mich müde“ oder „Ich bin wie gelähmt“. Das ist vor allem in Situationen wichtig und interessant, in denen Sie besonders angespannt sind oder sich von Ihren Gefühlen überrollt fühlen: fünf Minuten vor dem Konfliktgespräch mit Ihrem Mitarbeiter oder nachdem Sie die Mail mit den neuen Zielvorgaben des kommenden Quartals gelesen haben. Durch das Benennen der Gefühle verlieren sie häufig ihren Schrecken bzw. werden greif- und somit besser kontrollierbar.
Fazit: „Das Leben ist ein Buch, das Sie schreiben. Sie bestimmen den Ablauf und das Tempo, und Sie ganz allein blättern die Seiten um.“ Dieses Zitat von Beth Mende Conny bringt es auf den Punkt: Sie sind in der Lage, den inneren Autopiloten zu stoppen und Ihre Handlungen kognitiv zu steuern. Es braucht nur ein bisschen Übung!
Buchtipp:
BARBARA KRAMER / FRAUKE ION
Konflikte klären ist Chefsache
Die vier Konfliktklärungskompetenzen erfolgreicher Führungskräfte
168 Seiten, gebunden
ISBN: 978-3-86936-879-5
€ 24,90 (D) | € 25,60 (A)
GABAL Verlag, Offenbach 2018
Das klassische Changemanagement hat ausgedient. Disruption, Digitalisierung und Globalisierung haben einen unwiderstehlichen Siegeszug angetreten und verändern die Welt täglich extrem. Das alte Spiel von Changeprozess, Ausschlachten des Erfolgs und wieder Change einige Monate oder sogar Jahre später ist zur Gefahr für Unternehmen geworden.
Je länger ein Unternehmen unter neuen Vorzeichen wartet, nötige Veränderungen anzuschieben, desto mehr riskiert es, seine Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. In Zeiten, die jeden Tag neue Herausforderungen stellen, müssen Organisationen und ihre Menschen ebenso jeden Tag bereit sein, sich nicht nur anzupassen, sondern den Wandel aktiv zu gestalten.
Viele Unternehmen loben ihre Fähigkeit, selbst schmerzhafte Changeprozesse mit oder gegen ihre Belegschaft durchziehen zu können. Ihr Credo lautet: „Veränderungen, die einen Sprung nach vorn bedeuten, müssen weh tun. Wir entscheiden, was nötig ist und pauken es durch!“ Andere Unternehmen quälen sich eher: „Unser Change funktioniert einfach nie, wie er soll. Wir sind zu langsam und müssen stets froh sein, zumindest einen Teil unsere Ziele umzusetzen.“
Typische Schwierigkeiten
Zeit für Veränderungen
So unterschiedlich diese Beurteilungen sind, so sehr drücken sie das Gleiche aus: Change ist anstrengend und fällt umso schwerer, je länger man auf einem erfolgreichen, aber mittlerweile ausgetretenen Pfad gewandelt ist. Liebgewonnene Routinen haben sich eingeschliffen, die Mitarbeiter haben Komfortzonen bezogen und ein Sicherheitsdenken hat Einzug gehalten, das sich ans Bewährte klammert – ganz egal, was die Stunde geschlagen hat.
Je länger das Management am Alten klebt, desto abrupter, stärker und tiefer geht der Ruck durchs Unternehmen und desto schwieriger wird es, seine Angehörigen rational und emotional für die Veränderung zu gewinnen. Um künftig Menschen für die Bereitschaft zum permanenten Wandel zu gewinnen, sollte man zuerst verstehen, woran schon heute viele Veränderungen scheitern.
Die ausbremsenden Muster sind fast überall identisch:
- Gelerntes Scheitern: Durch jede zähe oder misslingende Veränderung werden ungeeignete Mechanismen in der Organisation verankert, und emotional stellen sich hemmende Zweifel, Pessimismus und Vertrauensverlust ein.
- Bremsende Legacy: Ehemals erfolgreiche Produkte werden jenseits ihres Zenits noch mit aller Kraft geschützt und das Neue als Feind des Bewährten bekämpft.
- Arrogante Fehleinschätzungen: Fehleinschätzungen durch das Top-Management lösen falsche Entscheidungen aus. Zugleich unterdrückt der Brustton der Überzeugung, mit dem sie kommuniziert werden, jeden konstruktiven Widerspruch.
- Vermiedene Entscheidungen: Innovationen und die nötigen Veränderungen brauchen schnelle und klare Entscheidungen. Stattdessen führen umständliche Prozesse, getrieben von Risiko-Aversion und Angst zu Stillstand und Verwässern.
- Zugelassenes Aussitzen: Zuschauen und Aussitzen sind gängige Prinzipien in Unternehmen. Werden sie toleriert, sterben nötige Veränderungen den Tod der Halbherzigkeit.
- Gewollte Gleichgültigkeit: Werden zu viele Veränderungen gleichzeitig gestartet, kannibalisieren sie sich, bis es fast gleichgültig ist, welche gelingen und welche nicht.
Viele Unternehmer und Manager führen fälschlich strategische Hemmnisse oder äußere Umstände ins Feld, wenn sie ihr Festhalten an überholten Produkten und Prozessen erklären, obwohl sich die Märkte rasant ändern. Die wahren Ursachen liegen in der Haltung der Chefs und einer Kultur, die den Wandel scheut: Wegsehen, aussitzen und sich trügerischer Sicherheit ausliefern, sind typische Phänomene.
Sowohl emotional als auch rational sollte eine Zustimmung vorhanden sein
Emotionen sind entscheidend
Die Ablehnung der Veränderung in den Menschen hat emotionale Gründe. Das Gehirn ist auf sparsame Routinen programmiert, die schwer zu überwinden sind. Menschen mit lebhafter Vergangenheit tun sich leichter mit dem Neuen als solche, die weniger erlebt haben. Tägliche Wandelbereitschaft ist auch Übungssache und braucht zu Anfang den unbedingten Willen, in der Veränderung ebenso exzellent zu werden, wie in anderen Bereichen der Organisation
Um zu verstehen, wie sehr die Handlungsimpulse von Menschen von Emotionen abhängen, genügt ein Blick auf Menschen, die durch mehr Sport endlich abzunehmen wollen. Der Kopf ist klar, doch es passiert nichts, solange das Herz nicht dabei ist. Wie Mitarbeiter emotional beim Wandel mitgenommen werden, legt fest ob er gelingt – unabhängig davon, wie logisch die Gründe sind. Die meisten Unternehmen sind jedoch stark in der Ratio, aber schwach auf der Emotionsseite.
Wie die Grafik zeigt, bewegen sich solche Unternehmen in den beiden linken Quadranten, bestenfalls bei „Disziplin“, oft sogar bei „Starre“. Disziplin heißt, Dinge halbherzig, ohne besonderen Ansporn und Begeisterung zu tun. Für echten Schub müssen jedoch sowohl emotionale als auch rationale Zustimmung hochgradig da sein.
Wohlbefinden, Stimmigkeit und Sinnerfüllung
Kein Wunder also, dass die meisten Veränderungs-Vorhaben an den Emotionen der Menschen scheitern – zumal deren verschiedene Lebenserfahrungen höchst unterschiedliche Gefühlsreaktionen auslösen. Statt exklusiv auf glasharte Logik zu setzen, müssen Unternehmen positiv-antreibende Gefühle in der Veränderung bewusst verstärken und blockierende Regungen entschärfen.
In der Medizin beschriebt die Salutogenese die Entstehung und Erhaltung von Gesundheit im Sinne eines Zustands des Wohlbefindens, der Freude, Stimmigkeit und Sinnerfüllung. Dieser Zustand wird Kohärenzgefühl genannt und setzt sich aus drei Komponenten zusammen: Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit. Auf diese Erkenntnisse sollte aufgesetzt werden.
Sinnvoll, verstehbar und handhabbar sind Ziele dann, wenn Führungskräfte den Mitarbeitern vermitteln können, was sich konkret für sie verändert, wie die Umsetzung vor sich geht, wie das den Weg zum Ziel ebnet und was es dem Unternehmen bringt. Wird das Steuerrad so Richtung emotionaler Akzeptanz gedreht, steigen die Erfolgschancen spürbar.
Veränderungskultur ist Erfolgskultur
Der Wandel muss zu einer virtuos beherrschten Standardfähigkeit werden – ähnlich dem Aufbau einer neuen Produktionslinie oder dem Launch eines innovativen Produkts. Dafür müssen neugierig und gelassen zugleich nach Chancen und Bedrohungen Ausschau halten, um das Positive beim Schopf zu packen und Gefahren abzuwehren. Ohne eine außergewöhnliche Veränderungsfähigkeit in der Unternehmenskultur zu verankern, kann dies nicht gelingen. Exzellente Veränderer sind Unternehmen künftig nur dann, wenn der Wandel zur stetigen strategischen Qualität mit vorausschauendem Agieren und, wo nötig, kurzer Reaktionszeit wird.
In der Praxis bedeutet Veränderungsexzellenz:
- durch wiederholte Erfolge in Transformationsprogrammen Mitarbeiter und Führungskräfte davon zu überzeugen, dass Veränderungen richtig angepackt zielstrebig umsetzbar sind.
- rechtzeitig loszulegen, um die Freiheit zu bewahren, selbstbestimmt, transparent und geordnet agieren zu können.
- Transformationen auf ein handbares Maß mit klarem Nutzen zu begrenzen, um diese mit hoher Aufmerksamkeit und ausreichenden Ressourcen zum Erfolg zu führen.
Nur Unternehmen, die den Sprung vom tradierten Changemanagement zur Veränderungsexzellenz schaffen, werden in Zukunft durch Attraktivität Erfolge feiern: mit den besten Kunden, den zuverlässigsten Partnern und den stärksten Mitarbeitern, die jeden Tag bereit sind, neue Wege für den Erfolg zu gehen.
Buchinformation
Noch nie war Wandlungsfähigkeit für das Überleben von Unternehmen so wichtig wie heute. Durch Digitalisierung, Globalisierung und demographische Entwicklung verändern sich die Geschäftsmodelle vieler Branchen radikal. An 12 Fallstudien von Bosch, edding, IBM, KUKA, XING und anderen demonstriert Veränderungsexzellenz, wie es Marktführen heute gelingt, mit sich rapide verändernden Märkten Schritt zu halten und hohe Veränderungsexzellenz zu erreichen.
von Benjamin Schulz und Martin Sänger
Erfolgreich zu sein kommt einem Trip gleich. Nicht umsonst spricht man auch vom Erfolgsrausch. Man lebt den Idealzustand und will immer mehr davon. Wenn das Unternehmen einen Aufschwung hat, ist das besser als jede Designerdroge. Man glaubt, alles im Griff zu haben und fühlt sich unbesiegbar. Ohne Zweifel ein tolles Gefühl. Als erfolgreiche Unternehmer haben auch wir geglaubt, uns könnte nichts passieren. Haben kleine Unebenheiten im Weg – die ersten Anzeichen – einfach weggedacht. Das ist das Tückische daran. Wer immer auf der Überholspur fährt, rast irgendwann mit Vollgas in den Crash. Gesundheit, Familie, Geld – irgendwer oder irgendwas zieht letztendlich immer die Reißleine.
Ein personalisiertes Google Maps
Das Leben lässt sich mit einer Landkarte vergleichen: Alles, was wir erleben, hinterlässt seine Spuren. Verbindungen zu Menschen ebnen kleine Pfade oder sichere Straßen, die Erfolge unseres Lebens lassen Ortschaften, Städte oder Metropolen entstehen, Rückschläge, Niederlagen und Crashs äußern sich als Stürme, Erdbeben oder reißen tiefe Krater. Mitunter gibt es Menschen, die aus einem Crash nichts mitnehmen. Andere ändern ihre Einstellung, ihr Mindset und in der Folge auch ihr Leben.
Uns schickte das Leben direkt in die Wüste, unsere Crashs waren nicht einfach nur Krater. Wir blickten in unsere eigenen Grand Canyons. Nichts war mehr wie vorher. Wir mussten uns neu definieren und umpriorisieren. Erfolgreiche Unternehmer sind wir immer noch – aber heute wissen wir, welche Abgründe das Leben aufreißen kann. Wir haben hineingeschaut, uns mit den Tiefen befasst, unsere Crashs reflektiert und setzen heute ganz andere Prioritäten.
Das Cover von “Unbesiegbar”
Wir sind außerdem der Meinung, solche Abgrundtiefblicke muss nicht jeder selbst erleben. Um eine Mindset-Veränderung anzutriggern, braucht es nicht für jeden den Gang in die Wüste. Es geht hier nicht um irgendwelches Work-Life-Blabla. Aber wenn wir es schaffen, dich dazu anzuregen, einmal ganz genau über die Art, wie du dein Leben gestaltest, nachzudenken, Veränderungen in Gang zu setzen, damit du deine Identität leben und dich auch noch für Warnsignale sensibilisieren kannst, dann haben wir unser Ziel erreicht.
Die richtigen Prioritäten finden
Wenn auch du ein Leben auf der Überholspur führst und nicht irgendwann deinen ganz persönlichen Erfolgs-need-for-speed-Höllentrip erleben möchtest, solltest du dich intensiv mit deiner Identität und deinen Prioritäten auseinandersetzen. Und zwar jetzt! Sicherlich lebst du nach bestimmen Werten und Glaubenssätzen, legst demnach auch Prioritäten fest. Aber sind es auch wirklich die richtigen?
Wir laden dich dazu ein, dich einmal intensiv mit deiner Persönlichkeit auseinanderzusetzen. Auch wenn es vielleicht unangenehm ist – sobald du bezüglich deiner eigenen Identität Klarheit gefunden hast, kannst du zum Beispiel Beziehungen, Aufgaben oder Ziele neu priorisieren und auf dieser Basis völlig neue Entscheidungen treffen. Hinterfrage alte Glaubenssätze und überlege, was für dich wichtig ist. Dabei helfen dir die folgenden zehn Fragen:
- Was bedeutet Erfolg für dich persönlich?
- Wie wichtig sind dir materielle Erfolgssymbole? Und wie wichtig immaterielle Erfolgsfaktoren?
- Wie stark achtest du darauf, diese immateriellen Faktoren in deinen Alltag zu integrieren?
- Was in deinem Leben erachtest du als sinnvoll beziehungsweise sinnstiftend?
- Welche Wirkung willst du mit dem, was du tust, für andere erreichen?
- Welchen Fingerabdruck möchtest du auf der Welt hinterlassen?
- Was willst du heute dafür tun, damit dein „Vermächtnis“, dein Fingerabdruck, zum Leben erweckt wird?
- Was stellt dich zufrieden?
- Womit gibst du dich zufrieden?
- Wenn jetzt alles vorbei wäre, du tot wärst und nichts mehr an deinem Leben ändern könntest, was hättest du anders gemacht?
Wenn du diese Fragen ehrlich beantwortest, wirst du feststellen, dass sich etwas für dich verändert, dass du etwas veränderst und dass in der Folge auch für dein Umfeld Veränderungen in Kraft treten. Für all diese Transformationsprozesse braucht es Mut. Manche werden dich vielleicht kritisieren, wenn du zum Beispiel dein Unternehmen neu aufstellen willst. Es ist aber essenziell, zu erkennen, was im Leben wirklich wichtig ist und danach zu leben. Auch wenn es nicht leicht und jeden Tag aufs Neue eine Herausforderung ist. Doch nur, wenn du deine Identität kennst, diese lebst und wirklich vom Tun ins Sein kommst, kannst du ein glückliches, erfülltes und erfolgreiches Leben führen. Ganz ohne Crash.
Über die Autoren:
Benjamin Schulz
Benjamin Schulz ist Sparringspartner, Consultant und mehrfacher Buchautor. Der Unternehmer und Geschäftsführer der Firmen werdewelt und Ben Schulz & Consultants begleitet seit vielen Jahren einflussreiche Persönlichkeiten, Unternehmen und Institute im gesamten deutschsprachigen Raum zu den Themen Strategie, Positionierung, Identität und Marketing.
Martin Sänger
Martin Sänger ist Speaker, Entertainer und Augenöffner, der das Publikum mit seiner sympathisch-dreisten Art begeistert, die Dinge auf den Punkt zu bringen. Seit 1997 ist er selbstständig und gründete, von Erfolg getrieben, sein Unternehmen, die Sänger Trainierteam GmbH, mit der er nationale und internationale Personalentwicklungsprojekte im Vertrieb realisiert.
Unbesiegbar (im Januar 2018 erschienen)
https://www.unbesiegbar-buch.de
Über das Buch:
Mit ihrem neuen Buch „Unbesiegbar – Mit Vollgas in den Crash“ wollen Benjamin Schulz und Martin Sänger all jene zum Nachdenken anregen, die selbst das Gaspedal immer voll durchdrücken und dabei Gefahr laufen, in den Crash zu rasen, ohne es zu merken. Mit dem Buch nehmen sie die Leser mit auf eine Reise durch ihre ganz persönlichen Crashs und reflektieren diese offen, ehrlich und schonungslos. Sie geben Einblick in ihre eigene Emotionswelt, wie sich diese Herausforderungen angefühlt haben und welche Veränderungen daraus resultierten. Ihre Geschichten zeigen, warum es wichtig ist, nach solchen Tiefschlägen Prioritäten neu zu setzen.
Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind auf einem Firmenevent. Viele neue Gesichter, die meisten sind Ihnen absolut fremd. Der neue Kollege mischt sich ohne jegliche Hemmungen unter die Masse, plaudert mit diesem, diskutiert mit jenem. Und Sie? Gehören Sie zu denen, die immer den passenden Gesprächseinstieg finden und so richtig Spaß am lockeren Geplauder haben? Oder doch eher zu der Sorte Mensch, die sich Unbekannten gegenüber erstmal hilflos und unsicher fühlen und oft nicht so recht wissen, wie Sie mit anderen ins Gespräch kommen sollen? Als guter Small Talker gelingt es Ihnen mit Leichtigkeit, neue Beziehungen zu knüpfen und vor wichtigen Verhandlungen das Eis zu brechen. Das Schöne: Small Talk ist kein Hexenwerk. Gero Teufert zeigt Ihnen ein paar einfache Tricks, wie Sie das richtige Thema finden.
Speak positive: Themen, die immer funktionieren
Es ist eigentlich ganz einfach: Sie können über nahezu jedes Thema reden – vorausgesetzt,
- es wird von den meisten als positiv wahrgenommen,
- es spricht viele Menschen an,
- es ist nicht zu fachlich und setzt kein Spezialwissen voraus,
- es diskriminiert niemanden (vor allem nicht Ihr Gegenüber),
- es birgt kein Konfliktmaterial.
Da bleibt also noch eine ganze Menge übrig, zum Beispiel:
- nützliche Ratschläge oder Hintergrundinformationen,
- neueste Erkenntnisse aus der Wissenschaft gerne mit tagesaktuellem Bezug (z.B. Studien über die Wirkung der Zeitumstellung auf den Menschen),
- Infos mit Aha-Wirkung, die Ihr Gegenüber sehr wahrscheinlich noch nicht kennt,
- aktuelle Themen wie das Wetter (der angekündigte Sturm, die Hitzeperiode etc.) ,
- und weitere alltägliche Themen wie Urlaub und Reisen, Gesundheit, Sport, Kultur, Essen und Trinken.
Erzählen Sie vor allem über sich …
Menschen lieben persönliche Geschichten. Trauen Sie sich, ein wenig von sich preiszugeben. Sie müssen ja nicht Ihr tiefstes Inneres ausbreiten. Sie hatten ein schönes oder lustiges Erlebnis während Ihrer Anreise? Oder gerade eben mit dem Kollegen auf dem Parkplatz? Persönliche Anekdoten über Erlebnisse, Pleiten, Pech und Pannen (Selbstdiskriminierung ist schon erlaubt!) bieten die besten Voraussetzungen, um mit anderen warm zu werden und eine Ebene zu finden, auf der es leichter wird, den Diskussions- oder Verhandlungsfaden aufzunehmen.
Stecken Sie sich ein paar Asse in den Ärmel
In vielen Situationen können Sie mit Standardthemen das Eis brechen. Sie denken jetzt vielleicht: „Wenn ich Standards wiederkäue, bin ich doch nicht mehr authentisch!“ Das sollten Sie abschütteln! Ihr souverän auftretender Kollege tut sehr wahrscheinlich nichts anderes – und in den meisten Fällen fällt das auch gar nicht auf. Standardthemen sind eine praktische Sache, mit der Sie leicht und ohne langes Suchen einen Einstieg finden.
Nehmen Sie dabei Bezug auf Dinge, die gerade aktuell sind oder in Ihrer Umgebung passieren – beispielsweise auf die aktuelle Saison: „Fahren Sie im Sommer auch weg?“ „Verbringen Sie Weihnachten oder Silvester in der Heimat? Oder beziehen Sie sich auf den Raum, in dem Sie sich treffen: „Schön haben Sie es hier.“ „Die Aussicht ist fantastisch.“ Auch das Wetter ist zu fast jeder Gelegenheit ein gutes Small-Talk-Thema. Denn alle Menschen interessieren sich dafür und alle haben ein ähnliches Empfinden in Bezug auf die Wetterlage. Sie könnten also etwa sagen: „Laut Wetterbericht rollt ein Sturm auf Deutschland zu. Wissen Sie, wie stark Ihre Region betroffen sein wird?“ Oder: „Viele schimpfen immer auf die Hitze. Ich finde es einfach nur toll. Und Sie?“
Keine Scheu vor Komplimenten!
„Frau Schmölzl, Ihr Kleid steht Ihnen wirklich super!“ „Ich freue mich schon auf Ihre Präsentation, Herr Wellnitz. Ihre letzte war wirklich klasse!“ Wir alle haben Sehnsucht nach Anerkennung. Komplimente können deshalb ein guter Türöffner zu den Herzen der Menschen sein. Sie müssen Ihren Gesprächspartner gar nicht ausgesprochen mögen. Jeder hat positive Eigenschaften – etwas, das sie oder ihn besonders gut aussehen lässt, was er oder sie besonders gut kann bzw. geleistet hat.
Dieses „Etwas“ kann also nicht nur ein guter Small-Talk-Einstieg sein, sondern liefert Ihnen auch die perfekte Grundlage, um mit Ihrem Gesprächspartner warmzuwerden und sein Wohlwollen zu erlangen. Dabei sollten Sie aber zwei Tipps beherzigen: Erstens: Seien Sie unbedingt ehrlich, anderenfalls besteht die Gefahr, dass Sie schneller durchschaut und bloßgestellt werden, als Ihr Satz zu Ende gesprochen ist. Zweitens: Sprechen Sie gezielt bestimmte Schlüsseleigenschaften an, welche die meisten gerne für sich beanspruchen oder an sich sehen würden (etwa: klug, begabt, erfahren, kompetent, produktiv, konstruktiv, gut aussehend, mit gutem Geschmack …).
No-Gos: Diese Themen sollten Sie meiden
Mithilfe von Small Talk wollen Sie mit Ihrem Gegenüber ins Gespräch kommen, das Eis brechen und eine Beziehung aufbauen. Themen, die per se konfliktträchtig sind – wie etwa Politik, Religion, Geld, Krankheit, Tod, Sexualität, fragwürdige Witze – sollten Sie daher beim ersten Kennenlernen besser nicht anzusprechen. Mit etwas Feingefühl und Menschenkenntnis werden Sie schnell erkennen, worüber Ihr Gesprächspartner gern redet, welche Themen ihn interessieren könnten und welcher Gesprächsinhalt zur jeweiligen Redesituation passt.
Pocketbuch Grundlagen des Small Talk für Dummies (Erscheint im März 2018 in einer Neuauflage)
Fühlen Sie sich manchmal unsicher Unbekannten gegenüber und wissen nicht so recht, wie Sie mit anderen ins Gespräch kommen und worüber Sie sich mit ihnen unterhalten sollen? Gero Teufert hilft Ihnen, Ihre Sprachlosigkeit zu überwinden und Spaß am lockeren Geplauder zu finden. Er zeigt Ihnen zahlreiche Techniken und Strategien, wie Sie Ihr Gegenüber ansprechen und zum Reden bringen. Dabei geht er auch auf Small-Talk-Themen und verschiedene Gesprächssituationen ein und verrät die besten Tricks guter Small Talker, mit denen Sie bei Ihrem Gesprächspartner Sympathien erzeugen. Denn egal ob privat, auf Messen, beim Geschäftsessen, auf der Reise oder beim Vorstellungsgespräch: Wenn andere Sie mögen und Sie in der Lage sind, angenehme Gesprächssituationen zu schaffen, öffnen sich Ihnen viele neue Möglichkeiten, um erfolgreiche Verbindungen zu knüpfen.
In der Theorie sind alle Führungskräfte ergebnisorientiert, geradlinig und haben immer ein klares Ziel vor Augen. Trotzdem lässt sich nicht leugnen, dass in vielen Unternehmen eher ein funktionales Chaos regiert, weil es an konsequenter Führung fehlt. Mit wenig Aufwand, aber viel Erfolg lässt sich eine Unternehmenskultur etablieren, die innovatives Denken fördert, die gegenseitige Verlässlichkeit steigert und die Projekte konsequent ins Ziel steuert.Der größte Hebel für den Erfolg liegt in der Konsequenz. Diese ist aber keine Denkweise, die man auf einen Handlungsablauf anwendet und auf einen anderen nicht. Ebenso ist sie keine Methode, die von Montag bis Donnerstag gilt, freitags aber nicht. Konsequenz bedeutet, den ganzen Weg zu mehr Effizienz und Effektivität zu gehen – auch wenn es weh tut.
Konsequenz bei der Agenda
Der nötige Kulturwandel beginnt immer bei Ihnen selbst. Wollen Sie Raum für kreative Prozesse und Zeit für echte Führungsaufgaben, wie dem Entwickeln von Erfolgsstrategien schaffen, müssen Sie sich zuerst den eigenen Terminkalender vornehmen. Eine prall gefüllte Agenda ist kein Zeichen von Erfolg und Expertise, sondern von Faulheit und Feigheit – der Faulheit nachzudenken und der Feigheit, sich von Dingen zu trennen.
Beschäftigen Sie sich intensiv mit Ihren Aufgaben und streichen Sie wohlüberlegt, aber rücksichtslos alle, die nicht von höchster Dringlichkeit und Wichtigkeit sind. Mehr als drei Prioritäten können Sie nicht gleichzeitig haben, denn wo alles wichtig ist, ist eigentlich alles egal.
Konsequenz im Denken
In einer Zeit, in der jede neue Situation einzigartig ist, funktionieren alte Strickmuster nicht mehr. Wo immer man sich trotzdem stur an alte Vorgehensweisen klammert, muss Innovation Illusion bleiben. Gründe für diese Fixierung aufs Althergebrachte sind zumeist Angst, Unsicherheit und Bequemlichkeit.
Ähnlich wie bei der Entpriorisierung braucht es Mut und eine Investition an Zeit, um für neue, frische und bessere Vorgehensweisen zu sensibilisieren und Ihre Mitarbeiter zu ermutigen, Verbesserungsvorschläge konsequent einzubringen und umzusetzen.
Konsequent ergebnisorientiert
Haben Sie sich Ihrer falschen Prioritäten und traditionsbehafteten Denkweisen entledigt, schaffen Sie Platz für mehr Geschwindigkeit in Ihrem Unternehmen. Konsequente Ergebnisorientierung bedeutet, dass Sie Ihren Mitarbeitern ein konkretes Bild zeichnen: Was wird anders sein, wenn wir das Projekt über die Ziellinie gebracht haben? Wie wird sich die Welt dadurch verändern? Was wird es uns konkret bringen?
Den exakten Weg von Anfang an zu kennen, ist dabei ebenso zweitrangig, wie dem absolut perfekten Ergebnis hinterherzuhecheln.
Wer mit dieser Vision einer konkret veränderten Welt zur Arbeit aufbricht, wird das Projekt motivierter und schneller zu Ende bringen. Und nur das zählt. Setzen Sie lieber auf „schnelle, schmutzige Qualität“ mit der Option zur Vervollkommnung, statt sich in endlosen Analysen und Absicherungstaktiken zu verzetteln, die am Ende nur Ihren Konkurrenten einen Zeitvorteil zu verschaffen.
Konsequenz bei Vereinbarungen
Der größte Gegenspieler der Konsequenz ist die Unzuverlässigkeit. Je disruptiver und damit weniger fehlertolerant die Zeiten werden, desto wichtiger wird es, felsenfest auf die Zusagen von Mitarbeitern und Kollegen bauen zu können. Verpatzte Meetings, weil versprochene Vorbereitungen fehlen, überschrittene Deadlines und fadenscheinige Ausreden, wenn etwas nicht klappt, sind die schleifenden Bremsklötze am Fahrwerk Ihres Unternehmens.
Um die Unzuverlässigkeit zu bekämpfen, müssen drei Begriffe klar definiert und von allen gleich verstanden und gelebt werden: Vereinbarung, Verbindlichkeit und Verlässlichkeit:
- Vereinbarung heißt eine gegenseitige Übereinkunft bezüglich der Erwartungen und den dafür notwendigen Vorgaben.
- Verbindlich ist, wer eine Vereinbarung unter Berücksichtigung aller relevanten Notwendigkeiten und Möglichkeiten schließt und einhalten will.
- Verlässlich ist, wer Vereinbarungen hält oder rechtzeitig neu verhandelt.
Konkret bedeutet das: Wer die Vereinbarung eingeht, seine Präsentation bis Montag 10 Uhr abzuliefern, muss sicherstellen, dass er sowohl über die Materialien, als auch über die Kenntnisse und die nötige Zeit verfügt, seiner Aufgabe nachzukommen. Ist die Vereinbarung getroffen muss er sie erfüllen oder rechtzeitig nachvollziehbar absagen bzw. neu verhandeln. Was rechtzeitig ist, wird dabei ebenfalls vorher festgelegt. Nur so können Sie eine Konsequenzmechanik in Ihrem Unternehmen etablieren, die auf Dauer Sicherheit, Stabilität und somit Ergebnisse garantiert.
Konsequent sanktionieren
Zur Konsequenz zählt auch ein verlässliches, weil gleichbleibendes, System, wenn Mitarbeiter ihren Vereinbarungen und Pflichten nicht nachkommen. Dass es Sanktionen geben muss, klingt zwar hart, ist aber eigentlich offen und fair. Jeder weiß vorher, welche Folgen Nachlässigkeiten haben und kann sich darauf einstellen.
Die erste und einfachste Sanktion besteht darin, Ross und Reiter auch im Beisein anderer klar zu benennen: „Sie haben die Vereinbarung nicht eingehalten. Ich halte Sie in diesem Punkt für unzuverlässig.“ Diese Aussage ist weder persönlich noch herabwürdigend, sondern basiert auf Fakten.
Die Schuld- und Schamgefühle, die sich unweigerlich einstellen, sind daher auch nicht schädlich, sondern ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu mehr Verantwortungsbewusstsein.
Und bei wiederholter Unzuverlässigkeit trotz Ermahnung? Auch hier müssen Sie reagieren. Müssen, nicht können, sonst ist Ihre Glaubwürdigkeit dahin und Ihre Konsequenzmechanik nichts weiter als heiße Luft. Denn wo nichts passiert, wenn nichts passiert, passiert nichts.
Legen Sie sich vorher eine Strategie zurecht. Beispielsweise: Erstes Versäumnis: mündliche Ermahnung, zweites Versäumnis: intensives Mitarbeitergespräch, drittes Versäumnis: Abmahnung, viertes Versäumnis: Kündigung. Auch hier: Verwechseln Sie Klarheit und Offenheit nicht mit Überstrenge. Dieser Ablauf ist rational und fair. Kennen Ihre Mitarbeiter ihn, können sie sich darauf einstellen, sich anpassen und somit verbessern. Willkür hat ein Ende, und damit auch zufällige Erfolgs- und Unternehmenskultur.
Trotz aller Disziplin, die derart konsequentes Handeln verlangt, bedeutet die Konsequenz selbst keine unnötige Härte. Jedes Sanktionieren, um zu sozialisieren, muss angemessen und jede mögliche Folge vorher kommuniziert sein. Dass eine Konsequenzmechanik notwendig dazugehört, soll dabei nicht verstellen, dass ein funktionierendes Miteinander wirklich Freude bereitet.
Deshalb geht es auch nicht darum, Versagensängste zu schüren, sondern zur Verlässlichkeit zu motivieren. Helfen kann dabei ein „Verlässlichkeitsschwein“ – eine Spardose, in die bei jeder Unzuverlässigkeit eingezahlt wird. Sichtbar positioniert, dient sie als ständiger Reminder für verantwortungsbewusstes Verhalten.
Und am Ende profitiert die ganze Abteilung davon: nicht nur, weil Sie vom eingezahlten Geld gemeinsam essen gehen, sondern vor allem, weil Sie zusammen riesige Erfolge feiern.
Autoreninfo:
„Management ohne Kompromisse!“ So lautet das Credo von Matthias Kolbusa. Tausende Manager rund um den Globus hat der Strategie- und Veränderungsexperte, Unternehmer, Referent und Bestsellerautor bereits erlebt und begleitet. Seine Erkenntnis: Was uns wirklich weiterbringt, sind nicht Meetings, Planung und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und Konsequenz. In sich verändernden Märkten brauchen wir weniger „Geschwätz“, keine Lippenbekenntnisse, keine unnötige Komplexität. Dafür mehr Klarheit und Aufrichtigkeit im Miteinander und mehr Konsequenz im Handeln.
Buchinfo:
Um erfolgreich zu sein brauchen wir nicht unbedingt ständige Meetings, Planungen und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und allen voran Umsetzungsstärke. Mit seinem Ansatz, diffuse Begriffe um Management gegen Definitionen zu tauschen, liefert Konsequenz wertvolle Management-Denkanstöße. Das Buch bricht er eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit und vermittelt anhand zahlreicher Beispiele, wie man mit klarer Zielsetzung zum Erfolg kommt. Ein Buch für alle Manager und Führungskräfte, die ihren Blick auf die eigene Persönlichkeit schärfen und an sich selbst arbeiten wollen, um beruflich voranzukommen.
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